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企業文化、業務架構與中臺:移植阿里的中臺戰略能成功嗎?

來源:大數據中國 | 2019-10-28 | 發布:經管之家

01 阿里中臺簡介


筆者曾參加過阿里培訓班,現場聆聽了“云棲大會”精英們對阿里技術體系的解讀。培訓前后又讀了子柳老師的《淘寶技術十年》和鐘華老師的《企業 IT 架構轉型之道:阿里巴巴中臺戰略思想和架構實戰》,算是對阿里的中臺概念有個粗淺的認識。


阿里的中臺是個累積的過程,從 2009 年建立共享事業部開始,幾經曲折,持續積累,直到 2015 年正式發展成中臺戰略。可見,這是個演化過程,這也符合多數人對架構的認知:大型架構、好的架構都不是一蹴而就的設計,是根據實踐不斷磨合、調整得來的。


阿里的中臺大約有十幾個共享業務單元,包括用戶中心、商品中心、交易中心等。淘寶、天貓、聚劃算等 25 個大型業務應用都是由中臺的共享業務單元支持的。共享業務單元的劃分原則其實不是可以簡單掌握的,要綜合考量設計、運營和工程因素,盡可能遵循“高內聚、低耦合”“數據完整”“業務可運營”和“漸進”的原則。


阿里在劃分共享業務單元時非常重視其業務價值和基于業務的設計,而且有業務架構崗位,每個共享單元都有業務架構師,并將其視為非常稀缺的“復合型人才”。


但總體來講,其業務架構仍然是領域性的。這點在本人與阿里專家的交流過程中,他們也認為阿里仍然缺少更高一層的抽象,也就是常說的企業級業務架構,但是顯然這一層比較難于設計和維護,或者并不合互聯網公司以前的“胃口”。


阿里系統要解決的核心問題是高并發、可擴展,也就是說,規模帶來的復雜度對阿里而言更具挑戰性。因此,業務通過中臺進行共享支持后,基礎設施必須能夠消解這種壓力。


阿里采用去中心(也就是去 ESB)的 HSF 分布式服務框架,以支持服務的點對點調用,解決 ESB 可能產生的瓶頸問題;采用微服務設計方式,提高變化響應,并積極研究DDD(領域驅動開發)等設計模式,提升設計效率;自研設計了分布式數據層框架TDDL(Taobao Distributed Data Layer,又稱“頭都大了”)以及分布式數據庫 DRDS;研發了支持分布式事務處理的 AliWare TXC;支持高效故障定位和運維監控的鷹眼平臺;實現了限流和優雅降級設計,以及做保障的全鏈路壓測平臺、業務一致性平臺等。


這是一套完整的基礎設施,提供針對電商業務特點的支持。值得一提的是,阿里在其發展過程中,是主動進行去“IOE”化的,因為其業務規模的迅猛增長導致“IOE”模式不僅出現效率瓶頸,更重要的是需要極其高昂IT建設成本,在阿里尚未如今日般“富有”的時候,不先擺脫“IOE”,公司可能根本就發展不起來了。


總結起來,阿里中臺是其自身在業務不斷發展的過程中演進和磨合出的架構,以“厚重”的共享中心支持“靈活”的前端應用,其架構即體現了電商的業務特色,也包含了完整的技術支持體系,實現了業務與技術的充分融合。


由于其靈活支持和快速響應能力,成為了互聯網企業架構的優秀實踐案例和設計標桿。也正因如此,目前很多人提到“中臺戰略”基本上就會想到阿里,畢竟他們是主打這張“牌”的。




02 企業文化的作用


互聯網行業歷來有“勝者通吃”的傳統,阿里如今在業務和技術上的成功也使得“中臺”這個詞名聲大噪,好像一顆“銀彈”就此誕生了。


但是,熟悉架構設計的朋友也都很清楚,軟件工程上是沒有“銀彈”的,而阿里的優秀也不是單純學學“中臺”技術就可以移植的。從筆者的觀察來看,阿里技術上的成功離不開其滴水穿石般逐漸形成的企業文化。


1. 明確底線


阿里在管理文化上首先有個明確的“底線”,也就是對誠信問題的“零容忍”和帶有末位淘汰性質的考核機制,“底線”把員工“逼”到了一個必須有較強自律性、自我負責的狀態。


2. 開放上限


阿里在人員晉升有一個開放的“上限”,晉升主要是拼個人實力。


每年有定期評審時間,每個人要通過方案講解等方式向評委會展示自己的年度成果,打分夠了就晉升,而不會像一般大型企業那樣有各類明的、暗的晉升限制,并且,阿里有多種序列供員工選擇,前中后臺,不同條線的員工大致都可以達到相同的晉升高度,這很方便員工在某一序列的發展中遇到瓶頸時進行轉崗。


3. 鼓勵好奇


“底線”和“上限”之間就是鼓勵培養濃厚的創新精神和好奇心,不止一位阿里高管人員在公開場合稱贊阿里員工的“好奇心”,正是這種精神鼓勵員工不斷探索,自我驅動,挑戰極限。


這樣一套體制可以讓員工相信憑自己的實力能夠贏得一片天地,而這種氛圍,可以讓很多傳統企業,甚至在一些互聯網企業、科技企業中也存在的組織壁壘、部門主義、人浮于事、推諉扯皮等問題,得到一定程度的解決,盡管不會完全消除。


應該說,阿里這些年的成功,包括中臺戰略的落地在內,與這種企業文化的逐漸形成和穩固是分不開的,如果只是照搬阿里的中臺技術,那么學習者可能只是獲得了一套工具、一套技術棧,并不會真的改變自己。


有一點也必須指出,如果企業的業務規模遠達不到阿里這么大,那么有些技術手段或者工具其實發揮不出最大價值,但卻依然要付出一定的學習和遷移成本。


獲得一把狙擊步槍并不代表你就成了狙擊手,學習阿里中臺,也要在一定程度上學習能夠讓技術真正發揮其價值的環境,不要僅僅關注技術本身。對于大多數企業而言,還是先要認真從自身的角度出發去考慮業務和技術的發展規劃問題,之后再跳進解決方案中。




03 由業務架構方法可以推導出中臺設計嗎?


1. 業務架構可以推導出“中臺”模式


阿里其實挺重視業務架構設計的,每個共享單元都有自己的業務架構,這恰恰是很多企業沒有的。業務架構本身是一個有著二十多年歷史卻依舊不溫不火的領域,但是在阿里卻發展的挺好,這也證明了業務架構設計有助于建立中臺規劃。


阿里內部做架構設計時有稱使用DDD方法,在每年的DDD峰會中也都進行了經驗分享。DDD是一種從業務設計直通技術設計的系統分析方法,但其特點是面向領域級,對企業級設計支持有限,阿里對該方法的使用也證明了這一點。


阿里對共享中心的設計,實際上和業務組件設計是異曲同工的,每個共享中心在前端支持上,既包括單獨服務的調用,也包括整段流程的封裝,這與企業級業務架構設計,包括作為改良建議的面向構件的設計,并無邏輯上“天壤之別”;而共享中心設計中對工程上的考慮,其實質是從實現角度對業務組件或者構件進行的分組。


所以,完全可以基于企業級業務架構設計得出中臺規劃方案。


“中臺”模式和組件化一樣,都是實現快速響應的方式,單就這點而言不能簡單比較孰優孰劣,由企業級業務架構產生的組件化模式,核心優勢還是在于有效連接戰略與開發,實現上下貫通的一體化設計,這是“中臺”模式考慮較少的地方。


當然,企業級業務架構設計方法并非“銀彈”,更不能簡單照搬其他企業的架構套在自己身上。它是一面鏡子,鏡子中照出的只能是你自己,而照鏡子的過程也是一個“賦能”的過程,賦予你認清自己的能力,“自知者明”。沒有這個過程,企業很難選擇出適合自己的發展方向和能力建設方向,更別提企業轉型了。



2. 業務架構方法具有更大優勢


2018年12月的DDD峰會上,除了阿里等公司實踐介紹外,也出現了一個業務架構專場,講的是畫布分析法。應該說,隨著軟件設計的發展,人們對標準化、可復用設計方向的追求日益強烈,而近年對業務與技術深度融合的要求不斷提升,重視業務架構的人也在不斷增多。

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